當前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>策劃實戰(zhàn)>詳細內(nèi)容
海王品牌規(guī)劃紀實（二）
作者：葉茂中 時間：2003-2-21 字體：[大] [中] [小]
-
一方面，隨著國家醫(yī)、藥分營措施的實施和醫(yī)療體制的改革，尤其是隨著全社會零售藥店的興起，醫(yī)藥銷售的攻關重點正從門庭森嚴的各大醫(yī)院，轉向街頭巷尾的大小藥店；海王長于做處方藥終端促銷的經(jīng)驗，隨著非處方藥的繁榮，開始滯后于市場轉型的需求。2020年，中國將成為世界上最大的OTC市場之一。在零售終端，消費者自主選擇藥品，OTC越來越接近于普通消費品。但藥品畢竟是特殊的商品，沒有人會拿自己的生命開玩笑，去冒吃錯藥的危險，只有品牌才會給他們安全感，同類藥品數(shù)不勝數(shù)，消費者最后買的是品牌。
其次是國際品牌帶來的競爭壓力。據(jù)統(tǒng)計，二十世紀九十年代以來中國大陸進口藥品（含三資企業(yè)）所占市場份額從1993年11%升至2000年49%；加入WTO之后，中國將于2003年全面開放醫(yī)藥保健品市場，屆時，缺乏實力的國內(nèi)制藥企業(yè)將難免被蜂涌而入的洋品牌碾于輪下，歸于塵土。
時間緊迫，海王人卻發(fā)現(xiàn)自己的企業(yè)有點像北京的"心靈美"蘿卜，一幫人在內(nèi)部憋足了勁想發(fā)育，而外在市場表現(xiàn)始終如漏氣的皮球，怎么拍也彈不起來；肚子里的技術開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和財務支持能力都"紅透了"，外在品牌宣傳卻幾乎沒有動靜。
酒香也怕巷子深，90%的中層干部都贊成立即投放廣告，而張思民遲遲不作決策。有一段時間，他反而置藥品市場于不顧，天天往證券部跑，關起門來開會。正當人們大惑不解之時，喜訊從天而降，經(jīng)國家證監(jiān)會批準："海王生物"A股成功增發(fā)，共募集資金14.5億元！
"中國股民對高科技術生物制藥的追捧和熱情，無疑給海王帶來了巨大的動力，從此我們才真正擁有了在市場實施大兵團戰(zhàn)役的實力和信心！"張思民在集團慶功會上講話，告訴自己的同事們，"……迂回前進往往是直搗黃龍的最簡潔方法。"
2000年，張思民北上北京，聘請葉茂中營銷策劃機構擔任海王集團的品牌總顧問和營銷總策劃。
與第一次創(chuàng)業(yè)的神奇與機遇不同，二次創(chuàng)業(yè)更多體現(xiàn)了海王的理智和思辨。
品牌規(guī)劃行動
傍晚時分，波音757飛機載著葉茂中營銷策劃機構海王項目小組一行徐徐降落在深圳黃田機場，剛走下飛機，一股熱浪便迎面撲來。海王集團廣告總監(jiān)高錦民早已在機場等候。
接下來的幾天里，在海王為我們特設的專用會議室里，我們與海王高層泡在一起，磨擦碰撞，中午大家就以一個簡單的盒飯對付了事，高錦民對我們說，平時我們和張總在一起的時間都很少，像這樣連著幾天的情況非常少見，可見海王這次對你們的參與是極其重視的，這句話既讓我們倍受鼓舞，又給了我們無形的壓力。
接著我們又分別與海王的各部門經(jīng)理、產(chǎn)品線經(jīng)理以及駐外分公司經(jīng)理進行了深度訪談，對普通員工進行了問卷調(diào)查，同時關于若干個產(chǎn)品的市場調(diào)查也在全國十二個城市展開。以便在品牌規(guī)劃后明確哪些產(chǎn)品做為海王主推產(chǎn)品。
由于當時的海王在全國的知名度并不高，除了股民比較熟悉外，其他人知之甚少，而對于品牌的診斷，如果消費者對品牌一無所知，則完全可能流于形式，于是，我們將品牌消費者調(diào)研鎖定在海王具有較高知名度的深圳大本營
為了獲取與消費者面對面的感受，在深圳我們?nèi)坑H臨現(xiàn)場，接觸消費者，尋找來自第一線的感受。只有深入消費者微妙而又神秘莫測的內(nèi)心世界，才能做出真正打動消費者的方案，任何脫離消費者的方案都是作秀，盡管它們有時看上去很美。這也是為什么大量的品牌口號不能打動消費者的原因，一句話，缺少對消費者的關注。
而對于內(nèi)部員工的調(diào)研也在同時進行中。不時有員工將問卷送到我們的會議室，駐外地的員工，也在我們的調(diào)研范圍之內(nèi)，這部分人主要通過傳真和電話的形式進行。
海王是個什么樣的人？
海王在股市的表現(xiàn)令人滿意，但公眾知名度還與海王的宏偉目標有一定差距，即使在深圳，知道海王的目標被訪者也沒有超過20%。
作為醫(yī)藥企業(yè)，讓消費者感受到關心和愛護非常重要，然而有一半以上的消費者認為海王與自己的關系一般化。但是，41-50歲年齡的消費者感覺與海王非常親近，其次是31-40歲年齡段，隨著消費者年齡減小，他們與海王的親近感也逐步消失。
這是一個有趣的現(xiàn)象，仔細分析不難找出原因，海王曾經(jīng)非常重視對消費者的品牌傳播，年齡較大的消費者對海王曾經(jīng)播放過的金牡蠣廣告還記憶猶新，不少人清楚地記得廣告的情節(jié)，甚至一些人至今還保持著每天吃金特蠣的習慣。但是，近幾年的海王，似乎在公眾的眼里消失了，于是，年輕一代對海王感到陌生和疏遠也是自然而然的事。但海王的基礎很好，只要加大傳播投入，策略得當，重新獲得消費者的青睞，并不是十分困難的事。
"假如海王是一部汽車，它是一部什么樣的汽車？"在回答這個問題時，消費者認為海王是部中檔車的比例接近一半，高檔車和低檔車的比例相當。而員工認為海王是部中檔車的比例超過六成，更集中地認為海王是中檔車。在消費者給海王的汽車品牌聯(lián)想中，高檔車主要集中在"奔馳"上，而中檔車的品牌提及比較分散，其中以桑塔納最多，然后是紅旗、本田、別克等。員工對海王的汽車品牌聯(lián)想集中在桑塔納。他們的描述非常有趣：
海王是部新車，動力充沛，但工藝不是很美，有時會出現(xiàn)或大或小的故障，開起來挺快，但不能勻速前進，有點廢油。
海王是一部不錯的車，在新的時候能飛速奔跑，但卻忘了維修、加油、保養(yǎng)，現(xiàn)在正是保養(yǎng)期。
外觀豪華，但內(nèi)部機械有時出現(xiàn)故障，外人不了解，坐在車上的人最清楚。
……
如果海王是一個人，他又是一個什么樣的人呢？
總體上，海王作為一個人，似乎沒有非常凸顯的個性，在給出的5分選項中，沒有任何一項超過4分或者低于2分。相對地，消費者普遍可以接受這樣的描述：海王是個受過良好教育的富有責任心的年輕人。這一形象和個性對醫(yī)藥企業(yè)是相當吻合的。非常有意思地是，這與海王老板張思民博士的個性有非常吻合之處。在員工們的心目中，海王的年輕得到較好認同，然后是海王的熱情奔放、文化水平高也有較高認同。相對地，行動遲緩和防守為主的被動性市場策略也被員工認可。
最初海王有些魯莽，敢想敢干，慢慢學會思考，行動更審慎，但依然充滿活力。
海王有激情、有戰(zhàn)斗力，但制度不太健全，缺乏科學性、連續(xù)性。
海王年輕靈活，有文化，有愛心，有品位，有沖勁但缺乏后勁。
海王博大、包容、勤奮，但不夠果斷。
海王年輕有為，能知已知彼，勇于走險，能成大器。
海王有一個進步的大腦，但身上的贅肉越來越多。
……
葉茂中營銷策劃機構在人們眼中像一位精通給企業(yè)看病的大夫，但對海王的品牌診斷及營銷調(diào)研我們竟然花了小半年的時間，對海王的病癥、病因、病理進行了全方位的透視。鑒于商業(yè)機密，這里我們只對品牌營銷方面的問題簡單羅列幾條：
1．多年來海王的營銷體系堅持走大醫(yī)院渠道，專注于處方藥推廣；而處方藥的特征則決定了它更重視專業(yè)名稱，不太考慮一個統(tǒng)一的品牌。因此，海王集團數(shù)十個處方藥和非處方藥以及保健食品，竟然起了數(shù)十個不同的名稱；沒有精心打造一個品牌，而是匆匆地推出一個接一個的新產(chǎn)品。產(chǎn)品與產(chǎn)品之間缺少聯(lián)系，缺少互動，每一個產(chǎn)品都是孤立的，沒有整合起來形成品牌合力。
2．品牌的識別不統(tǒng)一，導致海王品牌沒有積累，沒有復制力。太多太多的不統(tǒng)一，導致海王十多年了還說不清海王是什么。
3．海王市場啟動不理想最直接的原因：一是營銷模式已經(jīng)過時，缺少操作OTC市場的營銷隊伍；二是海王品牌的知名度顯得蒼白無力。
…………
看一看我們周圍的企業(yè)，不僅是海王如此，其他企業(yè)大都也如此，關鍵在于誰先邁出品牌經(jīng)營的第一步，誰邁出了這一步，誰就掌握了主動權。尤其是那些以生產(chǎn)處方藥為主的企業(yè)，在處方藥不讓做廣告的今天，你如何利用某個OTC品種甚至是保健品來做品牌，不考慮恐怕不行。
三九企業(yè)是屬于國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)最先具備品牌經(jīng)營意識的企業(yè)之一，旗下無論感冒靈還是胃泰，甚至是啤酒都套上了三九這頂帽子，盡管他們的品牌經(jīng)營還存在缺陷，但是很顯然，他們已經(jīng)邁開了這一步，并初嘗品牌經(jīng)營的甜頭。今天的三九，跟海爾一樣，它們推出的新產(chǎn)品不會遭遇太多的質疑，這一點先知先覺至少值得那些至今不知品牌為何物的醫(yī)藥企業(yè)學習。
海王品牌核心價值
對品牌的規(guī)劃絕不能脫離企業(yè)的歷史和現(xiàn)狀，否則不能與企業(yè)的現(xiàn)在和將來對接。品牌的過去可能是無意識的經(jīng)營，既有糟粕也有精華，對過去的總結就是要去其糟粕取其精華，如果將過去全盤否定，就好比是將洗澡盆里的臟水潑出去的同時也將盆里的孩子潑了出去。只有站在企業(yè)已有資源的基石上，才能站得更高，看得更遠。
對海王的品牌規(guī)劃，就是要在審視海王現(xiàn)實的基礎上，制定海王品牌的核心價值，明確海王品牌積累的方向，通過成功的品牌塑造，帶動系列產(chǎn)品的規(guī)模銷售。
診斷與調(diào)研后，在展開全面的營銷與品牌策劃之前我們著力解決了一個"品牌之根"的問題--品牌核心價值。解決品牌之根的問題，就是解決種下去的是草苗還是樹苗的問題。
讓我們審視海王的過去，海王所做的第一個產(chǎn)品是金牡蠣，看看海王的現(xiàn)在，處方藥是海王利潤的主要來源，而處方藥無疑是帶給人類健康的產(chǎn)品，再逐一審視一下海王旗下的30多種產(chǎn)品，不管是金樽，還是銀杏葉片，或是諾德倫、博寧、爽寧、安替可等，另外還有海嬰寶等食品，以及海王星辰連鎖藥店。都是維護人類健康的產(chǎn)品，可以說，提供維護健康的產(chǎn)品和服務一直是海王的主旋律。而放眼未來，不管是中國人還是外國人，不管是億萬富豪還是普通百姓，對健康的追求都是不變的主題。綜合考慮，海王的發(fā)展主線被確定為健康。所有不符合健康這個主題的產(chǎn)業(yè)都統(tǒng)統(tǒng)劃出去不再使用海王這個品牌。